La lista hbr 2003: ideas innovadoras para la agenda de negocios del mañana

• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 81, Nº. 4, 2003, págs. 70-76
• Idioma: español
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• Resumen

  • Conflictos Internacionales. Mercados contraídos. Escándalos corporativos. Los sucesos del último año han gatillado una intensa introspección en muchas partes y nos han llevado a reevaluar algunas de las nociones básicas acerca de estrategia, organizaciones y liderazgo en nuestra lista anual de las mejores ideas de negocios.

    Comenzamos por reconsiderar el rol del líder. Sea el jefe un héroe o villano, el debate en torno al liderazgo se centra casi exclusivamente en el CEO. Pero también hay que prestarles atención a las otras personas que contribuyen a que las organizaciones funcionen. Y no sólo los directorios corporativos que supervisan al CEO, sino a los seguidores y sus responsabilidades, su poder y su obligación de no seguir a líderes defectuosos.

    Y consideramos el destino de temas soft en tiempos difíciles, como la inteligencia emocional, por ejemplo. Es tentador ignorar tales asuntos cuando sus empleados harían cualquier cosa por mantener sus puestos de trabajo. Pero tiempos difíciles son tiempos buenos para aplicar esas herramientas a uno mismo. Estas lo pueden equipar con el autoconocimiento necesario para entender, anticipar y superar a sus enemigos.

    Cuando las herramientas fallan, tal vez sea necesario un ajuste de las actitudes. A pesar de los valientes esfuerzos de liderar el cambio y eliminar inefi ciencias, las organizaciones siguen siendo desordenadas. Tal vez sea mejor aprender a vivir con el desorden e incluso centrarse en sus benefi cios, uno de los cuales puede ser el crecimiento.

    No se trata de las ilusiones fáciles de los años noventa, pero son ganancias sustanciales. Para lograrlas, un ejecutivo no sólo necesita aprovechar el desorden dentro de su organización, sino también a lo largo de los límites externos de la empresa, borrando la línea que separa a sus activos y funciones esenciales de las de otras empresas. También existe potencial de crecimiento para quien concibe una empresa como un portafolio de oportunidades. Pero esto sólo se logra si los ejecutivos son capaces de vender unidades de mal desempeño con la misma facilidad con que últimamente se han deshecho de sus acciones convalecientes.