Resumen de El marketing óptimo
Marcel Corstjens, Jeffrey Merrihue
Marcel Corstjens y Jeffrey Merrihue Las empresas que venden múltiples productos en múltiples regiones encaran la difícil tarea de cómo asignar sus recursos de marketing. Idealmente, áreas con un mayor potencial de crecimiento y rentabilidad recibirán más recursos que áreas en ocaso o con pocas posibilidades de ascender. Pero comparar el potencial de rentabilidad de máquinas de afeitar en Alemania con baterías en Inglaterra es una tarea analítica difícil que requiere de una enormidad de datos. Encontrar la respuesta óptima sólo es la mitad de la batalla. La otra es el desafío político y organizacional de transferir el dinero. Algunos poderosos ejecutivos de marketing tendrán que tragarse su orgullo cuando les corten sus presupuestos. Otros verán grandes aumentos, pero enfrentarán las altas expectativas que vienen con grandes presupuestos.
Una empresa, Samsung, superó esos desafíos usando datos duros, y no la intuición, para asignar sus recursos de marketing. Sus ejecutivos de marketing se embarcaron en un proyecto de 18 meses para recolectar información diversa y detallada sobre más de 400 posibles combinaciones entre categorías de productos y países. Reunieron todos esos datos en un sitio único de fácil acceso llamado M-Net y usaron el poder analítico de software para predecir el impacto de distintos escenarios de asignación de recursos. Este tipo de pruebas hipotéticas le permiten a la alta gerencia encontrar las asignaciones de presupuesto que generen el máximo retorno sobre la inversión del marketing.
Samsung también se esforzó en anticipar y desactivar la resistencia organizacional al cambio. Eric Kim, el director de marketing, compartió los resultados del análisis con los gerentes regionales y de categoría de productos y les explicó la lógica detrás del cambio. La empresa no impuso simplemente una ¿reasignación robótica¿. En vez de ello, buscó las experimentadas opiniones de sus expertos en marketing, los que contribuyeron con importantes ajustes. La alta gerencia también reexaminó las funciones, incentivos y expectativas de desempeño, de manera que la falta de recursos no obstaculizara injustamente el logro del éxito personal en la empresa.
