Resumen de Cómo cultivar grandes líderes
Pocos líderes sobresalen tanto en el ám-bito de la unidad de negocios como en el de toda la empresa. Pero, más que nunca, las compañías necesitan gente capaz de manejar unidades, funciones o regiones y poner foco en las metas más amplias de la empresa. Depende de las organizaciones desarrollar líderes que puedan manejar las tensiones inherentes entre las prioridades de la unidad y las de la empresa. Tome el ejemplo de RBC Financial Group, una de las empresas canadienses más grandes y rentables. A mediados de los 90, después que el gobierno anunciara que los seis grandes bancos de Canadá ya no podían fusionarse ni adquirirse unos a otros, RBC decidió crecer mediante adqui-siciones transfronterizas. Además, como los clientes buscaban productos y servicios combinados, RBC fue más allá de su tradi-cional enfoque de productos únicos, para ofrecer soluciones integrales. Estos cambios en la estrategia no susci-taron entusiasmo. Los empleados reaccio-naron en contra de lo que parecía un deli-cado acto de equilibrio: debían salirse de sus silos al tiempo de seguir cumpliendo las metas de la unidad. Pero al comunicarse extensamente con el personal, fertilizar el talento a lo largo de las unidades y enfocar las recompensas, RBC fue capaz de cultivar líderes ascendentes con la experticia de la unidad y la visión de la empresa. Cultivar líderes tan completos requiere de un esfuerzo sostenido, ya que las tensio-nes entre unidades y empresa son reales. Tres condiciones refuerzan estas tensiones. Primero, la mayoría de las estructuras orga-nizacionales fomentan el pensamiento de silos y carreras laborales poco imaginati-vas. Segundo, muchas empresas carecen de instancias para ventilar y resolver los con-?ictos que surgen cuando existen priorida-des contrastantes. Tercero, muchas tienen sistemas de recompensas equivocados que oponen el desempeño de la unidad a las consideraciones generales de la empresa. Es difícil romper patrones de conducta de tan larga data. Por suerte, como descu-brió RBC, la gente puede ser entrenada para pensar y trabajar de manera diferente.
