Construir relaciones profundas con los proveedores

• Autores: Thomas Y. Choi, Jeffrey K. Liker
• Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 82, Nº. 12, 2004, págs. 100-109
• Idioma: español
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• Resumen

  • Cada vez más empresas cuentan con sus proveedores para bajar costos, mejorar la calidad y desarrollar innovaciones con mayor rapidez que los proveedores de los rivales. Para tal ?n, muchos expertos coinci-den en que las empresas estadounidenses deben construir keiretsu de proveedores: redes de suministradores que aprenden, mejoran y prosperan en sincronía con sus empresas matrices, como ocurre en Japón. Pero la historia muestra que es más fácil decirlo que hacerlo. Algunas corporaciones de EE.UU. crearon cadenas de suministro que se parecen super?cialmente a las de sus competidores japoneses, pero no alteraron la naturaleza de sus relaciones con los pro-veedores. El resultado es que las relaciones entre las empresas y sus proveedores han caído a los niveles más bajos en décadas. Pero informes sobre la defunción del kei-retsu son exagerados. El modelo de asocia-ción japonés está vivo y coleando, tanto en Norteamérica como en Japón. En los últi-mos diez años, Toyota y Honda han llevado a cabo asociaciones exitosas con varios de los proveedores que están enemistados con los Tres Grandes fabricantes de automóviles estadounidenses. Y han creado keiretsu exi-tosos a lo largo de Canadá, EE.UU. y México. ¿Cómo lo hacen Toyota y Honda? Los autores, que han estudiado la industria au-tomotriz por más de 20 años, encontraron que ambas lograron construir excelentes relaciones con proveedores siguiendo seis pasos. Primero, entienden cómo funcionan los proveedores. Segundo, aprovechan la rivalidad entre proveedores y la vuelven una oportunidad. Tercero, los supervisan muy de cerca. Cuarto, desarrollan la capaci-dad de sus proveedores. Quinto, comparten información de manera intesiva, pero selec-tiva. Y sexto, ayudan a sus proveedores para que continuamente mejoren sus procesos. Toyota y Honda han tenido éxito porque han seguido de manera consistente todas las seis directrices. Así han rede?nido el campo de juego del sector.