Resumen de Transformar la estrategia cliente por cliente
Richard Harrington, Anthony K. Tjan
Hace una década, Thomson Corporation, al como la mayoría de las empresas B2B, tenía una comprensión mayor de las personas que compraban sus diarios, revistas y libros de texto para sus organizaciones que de las personas que en última instancia usaban estos productos en sus trabajos. Al enfrentar el remezón de mercado generado por Internet, Thomson reconoció que debía cerrar aquella brecha crucial del conocimiento. La empresa comenzó a escrutar sistemáticamente a sus usuarios finales ¿de forma muy parecida a la que usa Procter & Gamble para investigar a sus clientes¿ como parte de una nueva estrategia de contacto con el cliente que se convirtió en la piedra angular de la transformación de la empresa.
En este artículo, Harrington, CEO de Thomson, y Tjan, un consultor que lo asesoró, describen cómo la empresa adoptó una mentalidad centrada en el usuario, inicialmente en la división Thomson Financial y luego en toda la organización. Primero redefinieron el mercado de la división, el cual trazaron no según el tipo de comprador, sino que en ocho segmentos de usuarios finales. Aquello brindó a Thomson una visión clara del mercado real y abordable y de las oportunidades que presentaba. Tras conducir encuestas y observaciones del tipo ¿un día en la vida¿ de los usuarios, Thomson trazó un mapa de todo su flujo de trabajo, comenzando con lo que éstos estaban haciendo tres minutos antes y tres después de usar un producto, y vieron dónde su organización podía agregar valor. Luego, mediante el análisis de conjunto y de cluster, la empresa estableció cómo variaban los puntos de escollos y preferencias de productos entre los usuarios. Armados con esa información, Thomson pudo identificar tres clusters de clientes en un segmento y pudo desarrollar tres categorías de prestaciones.
Desde que empezó a implementar este enfoque, Thomson ha cambiado radicalmente. Sus ingresos actualmente provienen de productos digitales y no impresos, y genera el doble de utilidad operacional y cuatro veces el flujo libre de caja que hace 10 años. En un mercado que cambia día a día, este nivel de ingreso es excepcionalmente predecible y rentable.
