La transformación de entidades de fiscalización superior: el caso del Colegio Internacional de Auditores de la OTAN

• Santiago Martínez Argüelles ^[1]
  1. [1] Tribunal de Cuentas
• Localización: Auditoría pública: revista de los Organos Autónomos de Control Externo, ISSN 1136-517X, Nº. 70, 2017, págs. 55-64
• Idioma: español
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• Resumen
  • español

    El Colegio Internacional de Auditores de la OTAN (IBAN) ha abordado un interesante proceso de transformación desde el año 2012 que puede proporcionar una guía para otras EFS que tienen que encarar procesos similares. La realización de un business case permitió conocer las expectativas de los países miembros respecto al IBAN y que se concretan en mayor agilidad y más fiscalizaciones operativas. El Colegio se sometió a un peer review que constató su calidad técnica, aunque realizó varias recomendaciones. Para abordar los cambios, se modificó la Carta reguladora del IBAN que reforzó la independencia del organismo e incorporó entre sus funciones la realización de fiscalizaciones operativas. Por su parte, el Plan Estratégico 2015-19 estableció el compromiso de dedicar un mínimo del 25 por ciento de los recursos a fiscalizaciones operativas y a reforzar la habilidades y conocimientos de los equipos del IBAN. La reasignación de recursos ya arrojó sus primeros resultados en 2015, al superar ya los objetivos establecidos relativos a fiscalizaciones operativas sin que se resintiese la realización de fiscalizaciones financieras.

  • English

    The International Board of Auditors for NATO (IBAN) has addressed an interesting transformation process since 2012. This performance can provide a guide for other SAIs that have to face processes of change. A business case allowed to know the expectations of the member countries of NATO with respect to the IBAN, basically greater agility and more performance audits. A peer review certified its good technical quality, although recommendations were made. The Charter was amended to strengthen IBAN’s independence and include performance audits among its objectives. The Strategic Plan 2015-19 established a commitment to dedicate a minimum of 25 percent of resources to performance audits and to reinforce the skills and knowledge of IBAN teams. The reallocation of resources was fruitful in 2015: the established objectives related to performance audits were exceeded without financial audits were affected.