Cuellos de botella y recursos restringidos por la capacidad en las instituciones del sector privado

• Sally Reasco Gavilanes ^[1] ; Martha Guadalupe Acosta Roby ^[1] ; July Yojana Gaibor Gaibor ^[1] ; Georgina Encalada Tenorio ^[1]
  1. [1] Universidad Técnica de Babahoyo

     Universidad Técnica de Babahoyo

     Babahoyo, Ecuador

     
• Localización: Revista Caribeña de Ciencias Sociales (RCCS), ISSN-e 2254-7630, Nº. 5, 2018
• Idioma: español
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    Según (Pérez, 2017) “La teoría de las restricciones o de cuellos de botella fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt, un doctor en Física israelí, en los años 80’s, y está basada en el fenómeno de que los procesos de cualquier ámbito solo progresan a la velocidad del paso más lento. La manera de balancear el proceso es lograr acelerar ese paso, tratando de que trabaje hasta el límite de su capacidad, para acelerar así el proceso completo. Los factores limitantes, esos pasos lentos, se denominan restricciones, embudos o cuellos de botella”.

    Esta teoría es usada frecuentemente en la industria. Decimos que en nuestra cadena de producción tenemos un cuello de botella cuando una fase de nuestro proceso productivo es más lenta que las demás y la producción total se ve limitada a causa de ella. En este ámbito, además, los dividen en dos: a corto y largo plazo. Los a corto plazo son temporales y no suelen ser un problema —un ejemplo de uno sería un trabajador tomando unos días de descanso que provoca un embudo en los pedidos—. Los a largo plazo ocurren todo el tiempo y de forma acumulativa y sí pueden ralentizar considerablemente la producción.

    Marketing y producción deben comunicarse y realizar sus actividades en armonía, pero en la práctica se conducen de manera muy independiente, para lo cual hay muchos motivos. Las dificultades van de diferencias de personalidades y culturas a sistemas distintos de méritos y recompensas en las dos funciones. La gente de marketing es evaluada según el crecimiento de la compañía en cuanto a ventas, participación en el mercado e introducción de nuevos productos. Por lo tanto, marketing quiere una variedad de productos para acrecentar la posición de la compañía, mientras que manufactura son también muy diferentes. Los datos de marketing son “blandos” (cualitativos), los de manufactura son “duros” (cuantitativos). La orientación y experiencia de los empleados de marketing y producción también difieren. Es más probable que los gerentes de marketing hayan ascendido de ventas y tengan una asociación estrecha con los clientes. Los gerentes de manufactura pasaron más bien por las operaciones de producción y, por consiguiente, su principal objetivo es el desempeño de la planta.

    Las diferencias culturales también pueden ser importantes al comparar al personal de marketing y manufactura. La gente de marketing tiene mayor impulso personal y son más sociables. La de manufactura es más meticulosa y quizá más introvertida (o por lo menos no es tan extrovertida como sus compañeros de marketing).

    La solución para enfrentar estas diferencias es desarrollar un conjunto equitativo de medidas para evaluar el desempeño en cada área y promover sólidas líneas de comunicación para que las dos contribuyan a alcanzar las metas de la empresa.

  • English

    According to (Pérez, 2017) "The theory of restrictions or bottlenecks was first described by Eliyahu Goldratt, a doctor in Israeli physics, in the 1980s, and is based on the phenomenon that processes of any scope they only progress at the slowest pace. The way to balance the process is to accelerate that step, trying to work to the limit of its capacity, to accelerate the entire process. The limiting factors, those slow steps, are called restrictions, funnels or bottlenecks. " This theory is frequently used in industry. We say that in our production chain we have a bottleneck when one phase of our production process is slower than the others and the total production is limited because of it. In this area, in addition, they are divided into two: short and long term. The short-term are temporary and not usually a problem-an example of one would be a worker taking a few days off that causes a funnel in the orders. The long-term occur all the time and cumulatively and can significantly slow down production.

    Marketing and production must communicate and carry out their activities in harmony, but in practice they are conducted in a very independent manner, for which there are many reasons. The difficulties range from differences of personalities and cultures to different systems of merits and rewards in the two functions. Marketing people are evaluated according to the growth of the company in terms of sales, market share and introduction of new products. Therefore, marketing wants a variety of products to increase the position of the company, while manufacturing are also very different. The marketing data is "soft" (qualitative), the manufacturing data is "hard" (quantitative). The orientation and experience of marketing and production employees also differ. It is more likely that marketing managers have promoted sales and have a close association with customers. The manufacturing managers went through the production operations and, therefore, their main objective is the performance of the plant.

    Cultural differences can also be important when comparing marketing and manufacturing personnel. Marketing people have more personal momentum and are more sociable. Manufacturing is more meticulous and perhaps more introverted (or at least not as extroverted as its marketing partners). The solution to face these differences is to develop an equitable set of measures to evaluate the performance in each area and promote solid lines of communication so that both contribute to achieving the goals of the company.