O balanced scorecard no teatro público português: proposta de uma nova abordagem na formulação da estratégia
- Autores: Cláudia Sousa
- Directores de la Tesis: María José Sánchez Montes (dir. tes.), Carlos Alba Peinado (codir. tes.)
- Lectura: En la Universidad de Granada ( España ) en 2016
- Idioma: portugués
- Tribunal Calificador de la Tesis: José Nicolás Romera Castillo (presid.), Francisco Linares Alés (secret.), Juan Salvador Paredes Núñez (voc.), José Rafael Valles Calatrava (voc.), María Jesús Orozco Vera (voc.)
- Materias:
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- Tesis en acceso abierto en: DIGIBUG
- Resumen
O Balanced Scorecard no Teatro Público Português: proposta de uma nova abordagem na formulação da estratégia Autora: Cláudia Sofia de Sousa Vala Directores de Tesis: Dra. D.ª María José Sánchez Montes Dr. D. Carlos Alba Peinado 1. Introducción Durante muchos años, en Portugal las instituciones públicas fueron gobernadas por leyes orgánicas establecidas por un gobierno central. Esta centralización del poder en los tribunales superiores, significó, para las instituciones públicas que dependían de ellos, una restricción de pensamiento, de capacidad de innovación y de modernización de los servicios públicos.
La evidencia de una administración pública demasiado grande e ineficiente llevó, en los últimos años, a que el gobierno portugués llevara a cabo una reforma de la administración pública a través de la implementación de nuevos modelos de gestión de la organización, más ágiles, flexibles y capaces de apoyar esa voluntad de innovación.
Para esta reforma, que fue realizándose, poco a poco, desde 2003, el gobierno portugués optó por una "gestión por objetivos" como matriz del cambio, estructurada según los modelos flexibles que introdujeran cambios significativos en tres áreas prioritarias: organización, liderazgo y responsabilidad, mérito y cualificación.
Junto a un sentir general de mejoría en los sistemas de gestión, se ha producido también una cambio de conciencia en la necesidad de aplicar estos sistemas a campos específicos como las artes. Es precisamente en este campo donde el presente trabajo de investigación pretende encuadrarse.
Para ello hemos optado por analizar el Teatro da Trindade y el Teatro Nacional de São Carlos.
El Teatro da Trindade es supervisado desde 2009 por la Fundación INATEL y desde entonces el miembro gubernamental responsable del área de trabajo y de la solidaridad social inscribe en el presupuesto de la seguridad social, o en el presupuesto de los servicios de la administración central del Estado bajo su tutela, los fondos para garantizar la participación financiera del Estado, como contrapartida de las responsabilidades sociales y de servicio público que esta Fundación INATEL persigue.
El modelo de gestión del Teatro da Trindade supone la elaboración de un presupuesto riguroso que busca lograr una vinculación más estrecha entre el presupuesto previsto y el importe efectivamente realizado. El modelo de gestión se basa esencialmente en la realización del plan de negocio que incluye toda la programación del año y los recursos necesarios para este fin. Este plan de actividades se lleva a cabo anualmente y es presentado a la Fundación INATEL para su aprobación.
El paso del INATEL a Fundación cambió el modelo de gestión con respecto a la dirección. Anteriormente la dirección artística y financiera estaba en manos de una sola persona, y desde 2008 esta gestión se ha dividido entre un director artístico y un director financiero. Desde el punto de vista de la gestión fue necesario definir una misión específica para el Teatro da Trindade, pero sin recurrir a la utilización de herramientas de gestión estratégica.
En cuanto al Teatro de São Carlos, su integración en OPART E.P.E. ha conllevado tres cambios importantes en la gestión del teatro. La primera consistió en pasar de instituto público a entidad pública empresarial por lo que ahora pertenecen al tercer sector estatal. El segundo cambio fue el hecho de que los gerentes tuvieran ascendencia jerárquica sobre los directores artísticos. El director artístico no tiene poder de firma, es decir, es un modelo en el que a pesar de unirse las competencias artísticas específicas con las competencias transversales de gestión, en última instancia, reconoce la superioridad jerárquica de la gestión. Y el tercer cambio importante en el modelo de gestión del Teatro Nacional de São Carlos fue la fusión con la Compañía del Ballet Nacional. El OPART E.P.E. es mucho más que una fusión, es el paso de una institución pública a una entidad pública con la superioridad jerárquica de la gestión sobre la dirección artística y manteniendo una separación de poderes.
Teniendo en cuenta las actuales directrices de la reforma de la administración pública, ya no es suficiente para la gestión de las instituciones públicas la ejecución eficiente de un presupuesto anual. Es necesario aplicar criterios adicionales tales como "sistemas de calidad”, innovación en los servicios y evaluación de resultados.
Así, esta investigación busca definir posibles estrategias de gestión aplicables al Teatro da Trindade y al Teatro Nacional de São Carlos. El alcance, aunque circunscrito a estas salas, se puede extender a otros agentes e instituciones. Es preciso encontrar, entonces, entre las teorías de gestión alguna que pueda ser aplicada a este espacio. Y elegimos la herramienta que más confianza nos daba: el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral).
2. Motivación de la Tesis El objetivo principal de esta investigación es comprender cómo puede ayudar el Balanced Scorecard al alineamiento de los teatros públicos portugueses. Como objetivos específicos se pretenden alcanzar dos fines. El primero es entender cómo puede ayudar el Balanced Scorecard al alineamiento estratégico de los teatros públicos de Lisboa y el segundo, que va más allá, es hacer un estudio de aplicabilidad de la herramienta de gestión estratégica Cuadro de Mando Integral en estos teatros, y analizar el impacto en sus modelos de negocio.
Con respecto al primer objetivo específico hay que señalar que la necesidad de cambio y modernización del funcionamiento de la administración pública nos ha llevado a reflexionar sobre la gestión de los recursos públicos, en un contexto de restricción que ha afectado al conjunto de las sociedades europeas actuales. En este panorama donde las organizaciones públicas teatrales no son ajenas a la necesidad de gestionar cada vez recursos más escasos, es urgente pensar en la gestión de estas organizaciones de manera eficaz, eficiente, dinámica y planificada. Es decir, es importante pensar de forma estratégica en la gestión de estas organizaciones. En este sentido, el sistema de gestión estratégica como modelo de gestión se entiende como un proceso dinámico que permite a las organizaciones de teatro público darse cuenta de "dónde están”, "dónde quieren ir” y "cómo van a llegar”. Y actuar en consecuencia ajustándose a los cambios del entorno y, en particular, a las preferencias de los espectadores. Las estrategias de formulación, implementación y ejecución, y la alineación de toda la organización de acuerdo con la estrategia definida son los procesos clave de la gestión estratégica y es exactamente el estudio de estos procesos en las organizaciones públicas teatrales lo que esta investigación trata de descubrir, con el fin de proporcionar a estas organizaciones los mecanismos y las estrategias de implementación, capaces de hacer frente a las necesidades de gestión de recursos públicos.
En cuanto al segundo objetivo, hay que señalar que, en la actual coyuntura económica en la que el sector público se enfrenta a recortes presupuestarios y reducciones de personal, y donde aparecen nuevos problemas y necesidades sociales, las organizaciones teatrales, en su naturaleza de organizaciones que existen para servir al ciudadano / espectador, tendrán que mejorar efectivamente su desempeño y tomar una actitud proactiva, que se caracterice por la capacidad de anticiparse a las demandas de sus espectadores, por promocionar el cambio y por mejorar continuamente su gestión mediante su adaptación a las estructuras, técnicas, métodos y procedimientos. Las organizaciones teatrales públicas comienzan a competir en entornos cada vez más competitivos, por lo que el conocimiento preciso de los fines en todas las jerarquías de una organización teatral, y la forma de alcanzarlos, es vital para su éxito. La formulaciónn e implementación de estrategias de comunicación capaces de cumplir con el objetivo final de una organización teatral - su misión - requiere el uso de herramientas lo suficientemente fuertes y fiables de gestión.
3. Desarrollo Teórico Los primeros estudios sobre el Cuadro de Mando Integral fueron realizados en 1990 por David Norton y Robert Kaplan, en varias empresas, corroborando que el enfoque que se le daba a los valores contables y financieros de una organización no eran suficientes para medir su desempeño. Los estudios de Kaplan y Norton sobre el Balanced Scorecard, presentados por primera vez en la Harvard Business Review, poseen como principal innovación la interconexión de los objetivos estratégicos con la estrategia de la organización y las variables financieras y cualitativas a través de relaciones de causa y efecto. Aunque el Cuadro de Mando Integral ha sido desarrollado para su aplicación en empresas del sector privado, después de algunos ajustes específicos, que resultan principalmente de la diferencia entre la gestión pública y la gestión privada, esta herramienta de gestión estratégica se ha consolidado en el sector público, por su validez como herramienta de gestión en la implementación, evaluación y aplicación de estrategias en este sector.
El Cuadro de Mando Integral surgió inicialmente como instrumento de medición del rendimiento, con capacidad para interactuar con los diferentes procesos y metodologías de mejora y para indicar en que debe esforzarse la organización para comunicar sus prioridades a los directivos, a los empleados y a los inversores. Luego pasó a jugar un papel clave en el proceso de planificación, complementando así el presupuesto anual que durante muchos años fue la única herramienta de planificación empresarial.
Aunque el Cuadro de Mando Integral ha sido creado y desarrollado para su aplicación en las empresas del sector privado, después de algunas adaptaciones específicas que, fundamentalmente, resultan de la diferencia entre la gestión pública y la gestión privada, esta herramienta de gestión estratégica se consolidó en el sector público, por su eficacia en la ejecución, evaluaciónn e implementación de la estrategia.
También en las artes, específicamente en los teatros públicos, el interés y la necesidad de la implementación de estas herramientas de gestión estratégica se está volviendo crucial con el fin de mejorar sus modelos de gestión. El Balanced Scorecard se ha utilizado como un sistema de gestión capaz de comunicar y poner en práctica la estrategia y alinear a toda la organización. El presente estudio se refiere a la aplicabilidad del modelo de gestión estratégica en teatros públicos e identifica las contribuciones de este modelo en la alineación estratégica de estas organizaciones. Para lograr y demostrar la validez de la herramienta se presentan aquí dos estudios de aplicabilidad.
En Portugal la aplicación del Cuadro de Mando Integral en el sector público ha sido utilizado en la preparación del plan estratégico y en el Cuadro Anual de Gestión de las Organizaciones. Varias instituciones públicas utilizan esta herramienta para tratar de conseguir la alineación de toda la organización y en la actualidad, en Portugal, los cuadros dirigentes de las instituciones públicas incluyen en sus planes de formación el estudio de esta herramienta de gestión estratégica. Para las tablas de mandos intermedios, esta formación es obligatoria, lo que confirma la relevancia del uso de esta herramienta en la administración pública.
También verificamos en esta investigación la utilidad del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones públicas teatrales. Fue necesario hacer algunos ajustes en el Cuadro de Mando Integral, con respecto a la misión de los clientes potenciales y las perspectivas financieras, lo que resulta en una nueva versión del modelo que se adapta perfectamente a las organizaciones públicas teatrales.
Esta tesis de investigación consta de seis capítulos. En el primer capítulo de Introducción se presenta el marco para la investigación, la formulación del problema, los objetivos y supuestos de la investigación, la metodología, la estructura de la tesis y, finalmente, un esbozo de los resultados que se pretenden conseguir así como la relevancia de esta contribución científica.
En el segundo capítulo -Teoría de la Nueva Gestión Pública y las Organizaciones Teatrales en Portugal- discutiremos la teoría de la nueva gestión pública, su introducción en Portugal y sus limitaciones. Explicaremos la reforma de la administración pública, sus prioridades, el plan operativo y el programa de actuación. También consideraremos el impacto de esta reforma en los teatros públicos portugueses y qué cambios sustanciales se produjeron en estas organizaciones. Finalmente definiremos la organización teatral, los principios y el funcionamiento y presentaremos un estudio sobre las organizaciones teatrales portuguesas de las 18 capitales de distrito de Portugal.
En el tercer capítulo -Gestión Estratégica de las Organizaciones- definiremos el concepto de estrategia. Este concepto no tiene una definiciónn universal. Hay una amplia gama de diferentes acercamientos según diversos autores. En esta tesis enfocaremos la definición del concepto según Michael Porter. Este autor define la estrategia como "el arte de ser diferente a través de la creación de una propuesta de valor única" (Porter, 1996). Para este autor, definir la estrategia es elegir un conjunto de diferentes actividades, perfectamente integradas, con el único objetivo de ofrecer una combinación única de valor. Después de definir el concepto de gestión estratégica, realizaremos una ssíntesis de las principales escuelas de pensamiento estratégico, definiendo el concepto de análisis estratégico en un entorno externo e interno, identificando las herramientas de análisis estratégico y explicando cómo se formula la estrategia.
El cuarto capítulo -Balanced Scorecard- se divide en dos partes. En la primera -Perspectiva diacrónica: de la medición del desempeño a la gestión estratégica- se presentará la gran obra de los creadores del Balanced Scorecard, Robert Kaplan y David Norton, y las distintas etapas de la evolución de este sistema de gestión estratégica desde su creación hasta la actualidad. El Balanced Scorecard fue originalmente concebido como un sistema de mediación de rendimiento, que luego pasó a ser un sistema de gestión estratégica. Más tarde se concibió como un sistema de gestión y de comunicación de la estrategia. Y posteriormente se paso a un sistema que se centra en la organización y la estrategia y finalmente en un sistema de gestión del cambio. En la segunda parte -Perspectiva sincrónica: Balanced Scorecard: Herramienta de Gestión Estratégica -se discutirán los principios, los objetivos, los conceptos y las perspectivas del Balanced Scorecard y su adaptación al sector público.
El quinto capítulo contiene el estudio de los dos casos: el Teatro da Trindade y el Teatro Nacional de São Carlos. Los estudios de casos se estructuran de igual forma. Comenzaremos con el análisis histórico de los teatros, seguido de la identificación de la organización interna y el modelo de gestión actual. A continuación pasaremos al estudio de aplicabilidad del Cuadro de Mando Integral al desarrollo del análisis estratégico en estas organizaciones: PEST, SWOT y Stakeholders. Posteriormente revisaremos la formulación de la estrategia y su relación con la definición de la misión, visión y valores, la identificaciónn de los vectores estratégicos y los objetivos estratégicos propuestos. Por último, construiremos un mapa estratégico con las relaciones de causa y efecto y finalmente concluiremos con la identificación de los indicadores, las metas y las iniciativas.
En el sexto y último capítulo se presentan los resultados y conclusiones de los estudios de casos y las respuestas a las hipótesis de investigación planteadas. Incidiremos aquí en la contribución científica del Cuadro de Mando Integral al alineamiento estratégico de estos teatros y las ventajas que el uso de esta herramienta supone. Nuestra intención es crear con ello un planteamiento estratégico del sistema de gestión para ser utilizado en otros teatros públicos con el fin de maximizar el rendimiento de los mismos.
4. Conclusiones Los modelos de gestión del Teatro da Trindade y el Teatro Nacional de São Carlos, no se han basado hasta ahora en la gestión estratégica, aunque se empieza a comprobar, en concreto en el Teatro Nacional de São Carlos, una nueva tendencia a utilizar algunos de los mecanismos de la gestión estratégica.
Sabemos, sin embargo, que las características del tipo de negocio del Teatro da Trindade y el Teatro Nacional de São Carlos influyen en el diseño de sus modelos de gestión. El Teatro da Trindade tiene como objetivo cumplir con su función social y el Teatro Nacional de São Carlos aspira a cumplir a través de su escuela en el ámbito de la cultura para elevar el número de espectadores, enriquecer los espectáculos y aumentar los ingresos.
Desde la perspectiva de la gestión de recursos y programas ofrecidos, llegamos a la conclusión de que es necesario establecer una estrategia de gestión para lograr el objetivo principal de la misión. Para este propósito el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión óptima capaz de alinear y enfocar el estudio de los Teatros en la realización de su misión y allanar el camino para alcanzar su visión.
En este sentido, volvemos la mirada a la pregunta formulada al principio de nuestra investigación: ¿Servirá el Cuadro de Mando Integral para contribuir a la alineación estratégica de los teatros públicos portugueses? Para responder esta cuestión repaso las dos hipótesis planteadas: Hipótesis 1: ¿Se puede aplicar el Balanced Scorecard a los teatros públicos portugueses? La implementación del Cuadro de Mando Integral comprende: a) un análisis estratégico y b) la formulación de la estrategia que define la misión, los valores, la visión, los conductores estratégicos, los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas.
Los resultados obtenidos concluyen que es posible aplicar el Balanced Scorecard en el Teatro da Trindade y en el Teatro Nacional de São Carlos y obtener así un mejor rendimiento de la organización, aumentando su eficiencia y eficacia, y fomentando el incremento de sus ingresos.
Hipótesis 2: ¿Se puede alinear estratégicamente un teatro público? En la formulación estratégica del Teatro da Trindade llegamos a la conclusión de que todos los vectores estratégicos están relacionados entre sí, y es a través de estos vínculos entre los vectores estratégicos lo que afecta a la alineación estratégica del Teatro: para atraer más público se requiere un aumento de la visibilidad nacional e internacional, y viceversa, el aumento del teatro amateur refuerza la promoción de la solidaridad y mejora tanto una mayor visibilidad del Teatro, lo que atrae más público.
En la formulación de la estrategia del Teatro Nacional de São Carlos llegamos a la conclusión de que todos los vectores estratégicos estaban relacionados entre sí y que es a través de estos vínculos entre los vectores estratégicos donde se logra la alineación estratégica del Teatro: la cualificación de los recursos humanos y el desarrollo de sinergias en la estructura interna, mejora la excelencia artística, y el aumento de la producción y la apertura a la comunidad mejora el crecimiento de ingresos y viceversa.
En ambos teatros, los objetivos estratégicos de cada perspectiva, se han definido teniendo en cuenta los vectores estratégicos delineados. Para asegurar el cumplimiento de estos objetivos estratégicos se han diseñado indicadores definidos para medir su rendimiento, iniciativas estratégicas, que traducen el plan de acción para poner en práctica los objetivos. Todo ello afecta a los recursos y por tanto la conclusión es que de esta manera sí es posible el enfoque y la alineación del Teatro da Trindade y el Teatro Nacional de São Carlos.
En cuanto a la contribución científica de esta investigación plantea un nuevo enfoque para la formulación de estrategias en los teatros públicos portugueses teniendo en cuenta la situación del país, sus legislaciones, las estructuras artísticas y las políticas de financiación existentes.
En este sentido se desarrolla un nuevo concepto de la estrategia aplicada a los teatros públicos como una forma de obtener valor artístico y cultural a través de la gestión de los recursos, la capacidad de las organizaciones y las competencias de los agentes involucrados.
También hemos desarrollado un nuevo concepto de gestión estratégica que es definido como un conjunto de decisiones que una vez combinadas determinan la evolución de una organización y por lo tanto su rendimiento a largo plazo, con miras a la creación de estrategias artísticas y culturales.
Hemos aclarado el entorno interno y externo de los teatros públicos portugueses a través de herramientas de análisis estratégico que sirvieron de base para la formulación de la estrategia. Teniendo en cuenta este análisis estratégico, gracias a la adaptación del Balanced Scorecard, se proporciona al Teatro da Trindade y al Teatro Nacional de São Carlos nuevas perspectivas y nuevos objetivos estratégicos que pueden garantizar su éxito y su alineación con los planes estratégicos de la sociedad.
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