Cerrar el ciclo de feedback del cliente
- Autores: Rob Markey, Frederick F. Reichheld, Andreas Dullweber
- Localización: Harvard Business Review, ISSN 0717-9952, Vol. 87, Nº. 12, 2009, págs. 34-38
- Idioma: español
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Resumen
Al percibir que la fidelización de clientes es más importante que nunca, las empresas han aumentado sus esfuerzos por escuchar a sus clientes. Pero a muchas les cuesta convertir sus hallazgos en ideas prácticas para los empleados que los atienden. Algunas enfrentan este desafío con ciclos de feedback que comienzan en la primera línea. Dejan de lado los mecanismos centralizados, y realizan un breve sondeo con la pregunta: ¿qué probabilidad existe de que usted nos recomiende? Las empresas usan las respuestas para calcular el puntaje del Valor del Promotor Neto (VPN), un indicador que todos pueden rastrear.
El mayor impacto proviene de enviar los resultados inmediatamente al empleado que prestó el servicio; y de empoderarlo para que corrija los problemas. Allianz utilizó este método para identificar las experiencias clave que encantan o desencantan a los clientes. En una de sus operaciones de reembolsos para seguros de salud en Europa, los encargados descubrieron que los atrasos no explicados de los reembolsos eran una importante causa de frustración entre los clientes. Los empleados resolvieron el problema al desarrollar un nuevo protocolo, lo que estimuló un gran crecimiento del VPN y de la renovación de pólizas.
Con el tiempo, el feedback generado por el VPN puede ser compilado en un estándar de referencia de la experiencia del cliente, al cual se podrá recurrir para probar ideas en terreno y refinar sus procesos y políticas. Por ejemplo, Grohe, fabricante de artefactos para el hogar, rastreó en uno de sus mercados los efectos del número de visitas de ventas en el VPN. Descubrió que las calificaciones llegaban a su máximo con tres visitas y después bajaban. Entonces redujo las visitas improductivas y liberó cerca de 25% de su capacidad de venta.
