La gestión del talento. Descripción y elementos que lo integran. Facilitadores y barreras
- Autores: Purificación Roch Martí
- Directores de la Tesis: Juan Sapena Bolufer (dir. tes.), Tomás Félix González Cruz (dir. tes.)
- Lectura: En la Universidad Católica de Valencia San Vicente Mártir ( España ) en 2017
- Idioma: español
- Tribunal Calificador de la Tesis: Roberto Luna Arocas (presid.), María Gil-Marques (secret.), Ignacio Gil Pechuán (voc.)
- Materias:
- Enlaces
- Tesis en acceso abierto en: TESEO
- Resumen
Cada vez más se reconoce la gestión del talento como una fuente de ventaja competitiva y, tal vez por ello que, desde hace unas décadas, está experimentando gran desarrollo tanto desde el mundo académico como desde el práctico. Sin embargo, se echa en falta una visión global del TM que ayude a las empresas españolas a situarse con firmeza en un mercado cada vez más globalizado y complejo. Con el fin de contribuir a la literatura sobre la gestión del talento o TM, este trabajo se sitúa en el nivel de análisis organización y, presenta el TM como una capacidad o proceso organizativo crítico, dentro de un sistema holístico de gestión, como no puede ser de otra manera. Este enfoque permite medir de forma amplia y detallada el estado actual del TM en España. El análisis descriptivo que este trabajo presenta sirve como punto de partida para marcar el camino, por el cual cada empresa puede definir su propio enfoque de gestión basado en el talento como la fuente de ventaja competitiva que le garantice su permanencia en el mercado.
En primer lugar, a partir de la literatura publicada hasta el momento, se propone una definición del concepto talento, que pone de relieve la relación de dependencia entre nivel de análisis individuo y organización, estableciendo la alineación de los objetivos individuales, con los de la organización: “Aquellas personas que poseen el conjunto de competencias requeridas para desarrollar, con un alto nivel de desempeño, un rol estratégico dentro de una organización y se comprometen a llevarlo a cabo, en un momento determinado”.
Tras ello, se define un enfoque de gestión holístico basado en el talento, con cinco principios, dos grupos de políticas y algunos ejemplos de prácticas. Los principios son: 1. Relación esencial entre estrategia, capacidades y competencias de los individuos.
2. Alineación holística entre los cinco elementos del diseño organizativo.
3. Segmentación de las capacidades, los puestos y los talentos sobre la gestión total de los individuos.
4. Cultura de la transparencia, la verdad y la equidad.
5. Gestión, decisión y recompensa compartida Tras los principios, se exponen dos grupos de políticas y prácticas que concretan más el enfoque de gestión basado en el talento. Uno de ellos tiene por objeto cubrir las necesidades que requieren aquellas capacidades críticas que perduran a lo largo del tiempo en la organización. Mientras que el segundo grupo de políticas se diseñan para los talentos que cubren cometidos acotados en el tiempo, tales como las que están sometidas a cambios bruscos de tecnología o van a ser implementadas en nuevos contextos.
Para dar una visión completa es imprescindible integrarlo coherentemente con los elementos del diseño organizativo “estructura” y “procesos”. El organigrama se diseña en base a las capacidades clave con el fin de motivar las relaciones entre los talentos involucrados en dichas capacidades y también para visualizar cómo sus acciones influyen en los resultados de la capacidad a la que pertenecen. Mientras, los procesos deben ofrecer la información y controlar la acción a través de la medición, la comunicación y la toma de decisiones. Todo ello coordinado con el TM y PM, logra el alineamiento de todos los elementos organizativos.
El estudio empírico se instrumenta sobre un cuestionario que recoge ampliamente cada uno de los elementos del diseño organizativo y del STM. Con una muestra bien cualificada, donde el 31% de los componentes de la muestra tiene más de veinticinco años de experiencia en materia de RRHH y casi el 20% tiene más de veinticinco años de experiencia en consultoría de RRHH. Siendo cerca del 90% los que alcanzan formación a nivel postgrado o doctorado.
Sobre la estructura organizativa se concluye que por lo general RRHH juega un rol administrativo, aunque también da cierto soporte a los directivos de línea. El rol estratégico no está en general extendido en las empresas españolas. No obstante, parece que va aumentando la concienciación de la necesidad de jugar un papel más estratégico en la empresa. Aún se le da poca relevancia al departamento de RRHH en la estructura de poder de las organizaciones españolas.
Respecto a los sistemas de comunicación y decisión, tal vez por la falta de conocimientos e información sea, en parte, consecuencia de que estos nunca o en casos excepcionales o en grandes empresas ofrecen datos sobre aspectos estratégicos en materia de STM. Es destacable que las grandes empresas muestren concienciación sobre la necesidad de vincular las políticas y las inversiones en STM con los resultados empresariales.
El análisis de los elementos “Estructura” y “Procesos” parece ser un obstaculizador más que un facilitador para la implementación de este enfoque en España. Son las grandes empresas y algunos casos excepcionales los más conscientes de la necesidad y los que llevan la delantera en la adopción del enfoque de gestión basado en el talento.
Desafortunadamente, los datos que transmite la investigación sobre STM, como suma de TM y PM, están muy lejos de las recomendaciones que describe el marco teórico y son casos excepcionales y grandes empresas las que, al menos, muestran cierto grado de concienciación de su necesidad. La función de identificación, reclutamiento y selección por lo general, busca la que los individuos tengan las competencias para ejecutar sus tareas, pero está falto de tener en cuenta las políticas de TM que buscan la coordinación, sentido de comunidad que precisa la organización para garantizar la implementación estratégica.
En materia de formación y retención, no se siguen las políticas de que desarrollen las competencias y la motivación de los individuos, ni siquiera en el caso la de los talentos que ocupan puestos críticos en la organización.
Llama la atención que según el 76,5% de la muestra, la identificación de las tareas críticas y el modo óptimo de ejecutarlas se hace de forma excepcional o en grandes empresas, a pesar de la gran importancia que este para alinear las competencias de los talentos con el éxito en la implementación estratégica.
En resumen, el estudio empírico refleja que, en general, las empresas españolas no cumplen con los principios de gestión basada en el talento. Las grandes empresas llevan la delantera, aún tienen un importante camino por recorrer tanto en STM como en los elementos facilitadores estructura y procesos de comunicación y decisión
